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格局与秩序:零售 流量 平台与品牌的博弈

走到今天,零售、电商平台、品牌,越来越成为一个不可分割,不断融合的整体,里面的共生关系和利益博弈,让新的模式打法和消费业态不断可以走出来。

在这个节点,昨天的成功有可能是明天的羁绊,谁也不敢说自己靠着过去的三板斧,就能走遍天下。

从更高和更细微的视角去看见整个行业的变化,自己所扮演的角色,以及企业要发展的终极方向,你才有可能拥有更大纵深空间。

在近日举办的弘章资本年会上,弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕整个消费的格局与秩序,对当下零售、流量、平台与品牌之间的博弈关系,做了深度的本质阐释和新思考。

这是零售老司机才具备的功力,对于很多正在里面漫漫探索的创业者来说,也有一种拨云见日的价值。

节选部分深度内容,与创业者共享!

弘章资本创始合伙人翁怡诺

回首八年创业之路,看过了很多企业,我个人感觉一个企业的成功不仅仅是做对了一个品类、一个生意,其实是有很多大局,演化路径之下的机会。它们互相之间是一种博弈的关系,并且这种迭代的速度非常快。

今天,我分享的主题是《格局与秩序》。

秩序的源头是指有条理、不混乱,是无序的对立面。实际上在整个商业迭代过程中,很多是我们说的“命”,就是在大局之下,要如何生存。

商业秩序冲突的原因有很多种,包括经济利益、地缘政治、生存空间、资源获取等。今年宏观上有巨大的变化,这种变化我相信是非常深刻的,会影响到我们每一个人。

原来貌似稳定的竞争格局,其实依然存在秩序上的冲突。我也是从今年开始思考一个深刻的问题,很多生意其实都有地缘的竞争维度,特别像零售业,你在哪一个城市起步开始做,往往决定了最后的结果。

所以,我认为从来没有所谓的线上跟线下之分,而是场景连接消费者的效率之争,所谓线下就是用实物场景构建了决定消费者信任流量的东西;而所谓的线上,就是用图片、文字、视频组成的一个场景获取消费者的信任。

如果把线上线下的内核进一步提炼,就是博弈迭代的过程,如何更高效率获取消费者。

比如视频、文字、图片,它连接消费者的效率变得越来越高,使博弈格局中越来越多地出现了碎片化的特征,比如渠道、媒介、流量都是碎片化的。

但是平台越来越超级化,而且供应链也进入了超级化竞争的阶段。

这几年弘章的投资中,比较成功的商业逻辑叫做S2B2C,就是把商业这种连接行为更多赋能给伙伴去做,小B商去做。

所以在这个秩序的打造过程中,品牌方突出自己的核心能力,但要赋能给更多人。如何帮助别人,并用更低成本构建连接,这才是所谓的利他方可利己。

所以这类商业模式的企业,是弘章投资过程中成长得比较好的,往往也是超预期的。

1、连锁规模上限决定了生意的天花板

弘章非常熟悉的领域——零售连锁,我认为面临的是一个大格局之战。

整个大零售有万亿级机会,这里面我们如何理解人、货、场的迭代逻辑?零售有一种平台属性,它连接了大量C端,因为连接越多,企业价值越大。单一模式非常强,就可以快速复制,这使它的复制能力决定了规模的上限。

有时候我们在看连锁业的时候,评判什么才是好生意呢?

如果说这个业态有机会,至少是破百家店的,能够往一千家走,但实际上往后能够做到万家店的,现在来看不多,目前我们看到两个案例,一个是正新鸡排,两万家店了;还有便利店行业最厉害的巨头美宜佳,也过了两万家门店。

因此,连锁规模上限决定了生意的天花板。

2、人货场正在发生什么样的迭代?

同时,零售业态也是要不断迭代的,来满足消费者的变化。

零售是为消费者做精选的商业模式,构建消费者的信任是品牌沉淀的基础。你的营销点能够抓住消费者,让人真正记住,这是场景品牌的核心价值。

我们会发现,越来越多极致的平台都在构建自己的自有品牌,相信今天很多超级平台都不仅仅是在做连接,平台也要做供应链,做自有品牌。

而在商品流量遇到上限时,零售商开始增加服务内容,通过服务来获得更高粘性的流量。过去一年IP和超级内容的流行,成为了赋能零售的关键要素。像是一些超级企业快速崛起,是因为有价值的内容是吸引消费者流量的核心。

今天零售业在竞争过程中,也逐渐进入到全数字化阶段,不仅线上在沉淀数据,线下很多连锁零售者、运营者都在快速进入到数据化阶段。

大家不仅看重交易,也看重用户资产和数字资产的积累。有线下场景的企业也在构建自己的用户群体,进行私域流量的深度运营,这是在人货场整个发展过程中发生的重要变化。

3、格局演进:从一站式到专业化,多模式共存

过去零售格局演进是什么?是从一站式到专业化。

十几年前零售能满足消费者一站式购齐。但现在越来越专业化,越来越细分地去满足需求。

零售已经是多种模式的共存,很难说可以实现一种模式打遍全国。多业态的不断组合,满足的是消费者不同层次的需求,所以它是非常庞大的市场,里面很多种模型,都可以共生共存,满足的就是多、快、好、省这几个维度。

在当下的零售业态里面,还有一种模型——折扣模型,比如生鲜传奇。这种业态在中国有快速发展的趋势,在上海它们也已经开了门店。

其核心是注重单品效率,就是说SKU是有限的,但总规模做起来的时候,单一SKU的供应链效率就可以做得更极致,深度进入供应链管理体系。

所以,这门生意就是两端,一手抓流量,一手抓供应链效率的竞争模型。零售是很苦的模型,不光是线下,线上的零售商也竞争地非常惨烈,因为它需要有相当的垄断性,才能发挥出供应链的优势。

另外零售也是一个密度生意。流量竞争过程中,大家是非常艰难的,唯有垄断以后才有可能进行利润释放。

一场战争,很长一段时间就是煎熬,所以做平台的心要放宽,平台玩的是无限游戏,不停地获客、抓效率、做更多链接。

决战是在供应链方面,量、价、差异化、深加工才是比拼供应链的核心。

因为现在商品差异化,消费者要求越来越高,需要更多差异化的商品才能吸引大家,所以对供应链的深度要求是非常极致的,这里面的竞争也在不断迭代,不断创新。

4、线下零售呈现多层次、多业态、区域性、分散化特征

目前零售从整体上来看有多层次、多业态、区域性、分散化的特征,在这个市场上,一二线的城市中有很多大家耳熟能详的品牌与模式,站在全局的角度观察,这些品牌所占的比例还非常小,所以总体上来看依然存在一个很大的格局。

我们可以分一下类:

一线城市社区店快速崛起,前置仓业态已规模复制,消费者的习惯进一步线上化。会员折扣模型也快速崛起,传统大卖场流量进一步被细化。

二线城市新区商业需求大增,因为人口流向带来了新的区域,大卖场平稳,综合超市增速快,社区店大量出现,各种新模式层出不穷。今年和三年前刚有的社区团购模式的时候,也发生了变化,到了巨头入场的阶段。

某种程度上来说,它对任何零售商都是一种分流,所以竞争格局演化还处在激烈变化的过程中。

三线以下城市,大卖场加购物中心模式下沉,还有一定的红利,包括下沉市场购物中心开得很快,生意非常不错,流量很集中,综合性超市开始进入高增长,社区团购快速下沉,还处在流量红利期。

由于流量的争夺以后,供应链端出现了一体化的网络效应,有了希望重构短保品的供应链,比如农产品现在越来越多地进行源头直采,反哺到一线城市低廉的价格。

所以今天由于线上基础设施越来越完善,越来越多的初级产品可以实现高效率地电商到家,整个流通效率正在快速提升。

5、社区生鲜是多行业集合业态,碎片化竞争本身都有地缘属性

投资人朋友经常问我,生鲜这个模型怎么看?

其实生鲜不是一个行业,生鲜是好多个行业的集合,碎片化的竞争就会有格局竞争的地缘属性。

这是什么意思呢?弘章在研究日本、美国的零售业都有一个感受,开始竞争的起点在哪里?

在哪一个城市发展,往往就决定了那个区域附近的竞争格局,从那里就会看到不同的博弈关系,如果竞争对手特别强,那就很容易打败仗。

我们讲生鲜零售的各种模式,左边是一些传统业态,右边是新业态,它们其实已经走过了四五年时间。我写的第一本书《新零售的未来》,其实就是把当时对新零售的一些观察输出。

现在零售的创新是非常踊跃的,已经远超过我们当时的思维,而且确实演化出很多全新的思维逻辑。

而今盒马一些门店线上比例超过70%,一方面是好事,但是它也带来了新烦恼,场景端实际上获客能力越来越弱了。另一方面原来是快速拉流量往线上走,但现在也有它的瓶颈和新问题出来。

所以场景端的餐饮生存也比较艰难,如何平衡好线上到家和场景经营之间的关系,这里面又有了很多新的课题,需要零售人去不断迭代和思考。

整体上,零售竞争迭代是非常激烈的。跟过去传统零售商相比,社区团购通过多元分散化的自提点,实现对特色商品的零售化补充,不追求单一点位的销售强度,汇集后形成规模化,这也是很有意思的探索。

我相信从未来看今天,社区团购还远没有到定型的阶段,它的品类结构、商业逻辑,还会有更多的玩法。

6、未来零售是一个集合体,需要全新混合的运营能力

未来零售是一个大的集合体,既有在店销售、场景销售,也有到家、服务周边商家,大家需要形成一种全新混合的运营能力,这一点也和品牌很像。

品牌商原来需要做好大卖场,但由于流量碎片化以后,它需要服务多个平台,这个反过来对任何企业的组织能力、文化构建都提出了全新的挑战。

线下零售订单扛成本,线上全场景交付扩大用户圈层,也许是未来一个方向;靠更多运营流量赚更多钱,获得成长,有可能是另一条方向,而且是大家都在迭代和努力的方向。

1、流量的本质是什么?

很多经销商,在渠道上逐渐线上化,通过内容带流量。所以,平台流量争夺越来越多出现了视频化的特征,越来越多出现了通过内容进行决策的特征。

首先商业迭代的路线,从传统到长尾商业、社交商业,越来越多的快速链接,形成了碎片化的平台逻辑。

所以,弘章给流量做了定义,流量是消费者有信任的时间花费,在这个场景里消费的时间,就是流量。流量起来后,需要与供应链高度配合,从而实现由关注度不断转化为信任,最后慢慢形成用户黏性。

在流量博弈中,有很多新的平台崛起,像抖音、快手,成为内容化获取消费者流量的新平台,这带来了商业平台里更深层次的竞争。

现在你再来看,光增量竞争其实已经非常少了,大盘越来越往存量竞争的方向发展,内容的价值前所未有的被重视。

所以,卖货也要采用很多新内容来“花式卖货”,通过很多KOL/KOC、红人输出的内容,使商品信任得到提升。平台本身的增长逻辑是提高交易规模、提高货币化率,整个平台竞争逻辑也基本是这样。

品牌需要获得流量红利支持,但产品本身要足够好才能有持续的复购。到了某一个阶段以后,你要开始梳理价格,提升自己的客单,这是品牌在平台下的生存逻辑。

2、平台、流量、交易的先后关系

平台、流量、交易之间存在着一定迭代次序,一个新平台崛起的时候,往往是切了非常精准的人群,这个人群对某一个事情也好,对某一个信任方式也好,可以集中在一起。

比如潮流IP玩具,平台开始就把这个人群快速集中在一起,商业化偏弱,更注重的是怎么连接到用户,把消费者引导到自己的品牌。

下一步就是卖货人的出现,第一波品牌方可以借助流量红利,快速崛起。包括由于平台商业化的开始,品牌和平台之间形成了一个相对稳定的规则和博弈关系。

所以做生意,你要看是流量型还是品牌型生意,不同的商业逻辑有不同的困难与路径。

3、私域流量:场景和关系是核心

私域是什么呢?私域流量是在公域规则之下,建立自己的获客能力。私域要的是可控,规则是自己制定的,而且要反复触达目标客户,往往是先要拉客户进来,要有优惠,像折扣券是非常重要的工具。

在私域中,场景和关系是核心,依托的是企业数字化能力。今天你能够连接好客户,背后往往是成体系的数字化功底的体现,把数字化体系融合以后,可以更好地构建和用户之间的稳定关系,

包括今天看到小程序的出现,都快速增强了消费者和各个品牌之间,和私域流量之间的连接关系。

现在公域太贵,大家都有被收割的感觉,所以开玩笑说,有帝国出现,就有反帝国联盟出现。反帝国联盟做什么?无非是自己建渠道和流量,私域就是对应反帝国联盟的手段。因为流量是曝光,裂变是手段,用户才是企业长期资产。

4、平台像一个虚拟城市,需要设计秩序,维护平衡

平台像是一个虚拟的城市,平台的构建方要设计秩序,维护多方平衡,平台需要头部支持,因为需要做案例,就出现了金字塔尖上的头部品牌。

平台不断获客,不断连接,在各个维度上进行流量转换,单一的平台都会有上限的天花板。

总体上平台的属性特征,包括零售平台都是需要高密度的流量为前提的,所以在不同竞争环境下,都会出现规模不经济的阶段。

这是很多企业发展过程中,必然会经历痛苦的过程,因为那时候要赚钱是非常难的,只有少数平台性企业可以穿越非常难以度过的规模不景气的阶段,走到相对垄断的阶段。

这可以解释为什么资本市场对最后形成绝对规模的互联网平台,给了最高的估值。

因为他们连接了足够多的用户,形成了体系,单一业态很难垄断所有的消费场景。

在整个中国超市零售里面,它也是长期割裂的状态。全国性零售集团出现的概率不高,区域王者持续在深耕周围,拓展疆域,这是正在演化的方向,而且我相信资本在未来会起到新的作用。

我们也会发现,越来越高效的商品交付,持续围绕着深耕供应链,缩短流通链路,甚至向制造端渗透是长期趋势。

平台不仅仅是最优惠商品的提供方,更是直接连接到前端的供应商,区域性垄断平台一定是往上游截取利润的。

5、零售平台的地缘竞争

地缘竞争是格局里很重要的部分,城市流量竞争是区域垄断模式,全球零售业都有一个特征:农村包围城市。很多成功的零售企业都是这样,如永辉从福建起来,家家悦从威海起家,美宜佳从东莞起家等,都有地缘特质在里面。

跨区域是非常困难的,很少有业态能够实现一统江湖,不同的经营能力就是不同的武功,不同的流派,也决定了规模的上限;

当你选择直营模型连接消费者,可能精细化是有的,但是你快速起来,规模就不容易了,因为要管太多的细节。所以,每一家零售企业都缺乏体系内创新和迭代的东西,能够突破自己认知遮蔽的企业家,是非常稀缺的。

地缘也决定业态的存活力,北方总体上不适合便利店模式,南方经营时间长,但太热也很难做大零售。

地缘还决定了本地化口味,中国零售供应链总体上还是本地化属性的,所以零售是一门煎熬的生意,“剩”者为王。

6、未来中国零售竞争格局判断

我对中国零售总体格局的判断,今天感受和过去特别不一样,沃尔玛、家乐福十年前都是领先的王牌零售企业,但这几年越来越多的被本土零售商收购。未来整合还有五到八年的时间,从全球崛起到群雄崛起,不会太分散。

越来越多的人性里面的东西是,消费者想到就要看到、拿到,多快好省的需求都是零售要竞争变化的方向。

另外是并购整合,零售里面出现了很多横纵联盟,中小零售商也在思考我在未来格局里面怎么发展,来对抗帝国联盟。

所以国际上也是有SPAR、IGA等中小零售商的联盟,把供应链、数字化打通,以及新工具赋能中小零售,都会使中国零售业出现更多有趣的模式。

1、什么是品牌的本质?

什么是品牌的本质?是消费者的认知。这是一个池子,有两大功能:第一构建信任,第二是与众不同。

比如炫耀就是品牌重要的维度,比如一些车辆品牌,往往表达了一种地位或者社会信任,所以人会通过消费这种特别有差异化的商品,形成阶层追求,从而形成品牌的认知。

其实,好的品牌是一种社交货币,这里面你可以理解为它是消费者认知的一个大池子,我们不停地往这个池子里累计我们的正向分值、负向分值。你的品牌价值资产,就是你累计到池子里最终的分值积累。

很多新品牌的崛起,实际上不仅是通过大投入来转换消费者,更多通过运营用户流量来获取消费者。

今天做新品牌的难度和过去比是下降的,因为供应链越来越成熟.反过来新品牌的竞争,往往是谁能够高效连接用户,运营好快速获取的用户,这就是多数新品牌从线上崛起的核心原因。

这里区分一下产品品牌和场景品牌。零售业很多是场景品牌,是一个集合,好多个品类的集合构建了一种信任。

在这个过程中可以看到,场景品牌其实也需要思考给消费者的影响力够不够犀利,我通过什么赢得消费者信任,是便宜、产品丰富还是性价比高?到底是哪一个点?

这些点的核心表现,是构建场景持续流量的来源。这方面钱大妈就非常极致,它的不卖隔夜肉的品牌心智,是持续获得稳定流量竞争的特点。

2、新品牌的成长路径

很多新品牌崛起过程中,跟过去做品牌非常不一样的点是什么?越来越快速地进入到了扩品类的阶段。以前定位理论讲,要扩品类就要非常坚持,不要轻易扩品类。

但我看无界消费营的同学里面,大多数是快速切入某一个精准品类,甚至是三四年的时间就形成了自己的品牌矩阵,这是我们观察到和过去非常不一样的品牌逻辑构成。

这就带来了一个问题,碎片化带来的多SKU。有没有可能本身也构建一个场景?

我既可以形成线下的场景,能够独立成一个商业模式,但是我也可以从中抽离出来一些关键的SKU单品形成爆款,经过快消化的全网销售。

这种模式实际上我们是非常看好的。很多个品牌都有这种特征,线下也成立,但是线上包括分销都可以全网营销。

现在很多商品都在拼命做创新的东西,重新定义一些品类,比如有针对年轻人群的,针对妈妈的,针对老人的,这是品类创新演化的思路。

但在成长路径里面,这些品牌成长会面临多个拐点,每一个拐点都不容易突破,比如10亿销售规模往往是新品牌实现进一步蜕变的核心起点。

还有很多品牌走到8-10亿就开始下行了,突破不了瓶颈。对企业经营者来说,比如以线上为主的网红品牌,当它走到一定阶段,5-10亿收入,它必然要往下传统的,更稳定的碎片化渠道去对接。

所以今年弘章年会也第一次尝试,我们把一些朋友圈里的网红品牌,对接给很多线下的零售商朋友。

其实在跟零售商交流的时候,他们也很关注,如何把新品牌纳入到它的采购体系里,这是非常良性,特别有价值的事情。

我认为,无界消费实际上有很多变化的东西,但也有很多不变的东西。

弘章总结了几个商业本质,也不一定完全正确,仅供大家参考。

零售的本质是什么?是一端不断变化的流量场景,一端是不断提升效率的供应链能力,这两者结合在一起就是零售平台生意。

流量的本质是什么?是消费者花费的有信任的时间,可能是数据、视频或者物理搭建出来的东西,核心是信任,有信任才可以实现转化。

平台的本质是双边撮合交易机制,通常是为了匹配供求关系,平台竞争从统一到针对具有某一类人群的获取。其中特别吸引人的内容,是新平台崛起的核心。

品牌的本质是消费者认知的池子,是动态的价值分值池。

总体上这些维度都是博弈关系和融合关系,比如平台和品牌的博弈,零售也是平台模式,零售也在做自有品牌,品牌商做大也想自己抢到流量,构建稳定的消费者流量链接。

所以今天的创业者需要从不同的视角,观察细微博弈之间的演化趋势,可以更加清晰的了解自己所在体系里面,扮演的角色,看清楚未来的格局与可能的秩序,以及企业要发展的终极方向。

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