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橱柜经销商8大心病,你中招了吗?

有人说,经销商与厂商是鱼和水的关系,而即使是这样,经销商作为厂商与消费者之间的桥梁,所承受的风险也是双向的。几乎所有经销商都会隐隐的有着自己的担忧。以下8种心病,你有吗?

经销商

心病之一:做产品铺市“马前卒”

制造商选择经销商的心态和标准是复杂的,每个制造商在营销上都有自己的一盘棋,总体来说有以下几种情况:

第一种是“借船出海”;第二种是先“借船出海”,然后再“卸磨杀驴”,通过设立分公司或办事处来取缔经销商;第三种是借助经销商进行市场(反应)试探;第四 种是拾遗补缺;第五种是与经销商做“一锤子买卖”。可以断言,只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受,其余的四种心态自然成了经销商的痛疾。

国际上很多大型企业(如耐克、阿迪达斯等)都实现了产销分离,生产制造与产品销售是两个专业,既然是两个专业就涉及到分工,这一点制造商应有一个清醒的认 识。因此,制造商应该“舍得”把销售业务分离出去,分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力。不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模 式,并善于激活经销商,而不是让经销商背着“包袱”爬山。

心病之二:经营风险单向承担

经销商的经营风险来自方方面面,主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。

当经销商从制造商那里取得产品经销权以后,“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货,面向客户推广时又被迫赊销,致使呆死账时有发生,这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。

另外,经销商向制造商缴纳的保证金,很多也是“肉包子打狗———有去无回”,这种情况多发在通过贴牌加工(OEM)的“制造商”和信誉低下的制造商;

市场风险主要来自产品本身和竞争产品,如果制造商所生产的产品无法经受市场的考验,在竞争对手的夹击下,产品退市则是早晚之事。同时,若制造商无返货政策,那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担;

信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象,因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见,使经销商的无形资产———商誉受损,进而影响经销商其他经营业务的开展;

其他风险,诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员,为配货而租用仓库、购置车辆,为产品进店而向终端商交纳各种费用等等,都是构成经销商经营风险的重要因素。

心病之三:制造商有销售少服务

经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务,还包括对终端零售商和最终消费者的服务,否则只能是残缺不全的服务,事实上大多数制造商皆是如此,服务虎头蛇尾。

前 几年农夫山泉在水战的关键时刻,南京出现“蛆虫事件”,由于厂家(分公司)反映迟钝而被媒体爆炒,给企业带来极大的负面影响,对其产品销售的影响是极其深 刻的。因此,经销商热切希望制造商建立完善的销售服务体系,尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销 商一起“灭火”的话,“大火”也势必殃及自己。

心病之四:制造商的政策不稳定

销售政策的变动有两种情况:一是客观所致;二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢?对于消费品而言,一种新品推向市场3~6个月(不包括产品试销阶段),产品的市场潜力就可初见分晓。

这 时,制造商往往会根据市场状况做出反应,乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下,目光短浅的制造商会做出短期行为的调整:抬高供货价格,提升利润空 间;重新核定并提高任务指标;减少促销投入;把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊;为加速资金周转,缩短与经销商结算账期;削减产品馈赠,或者降 低销售返点比率;破坏独家经销的承诺;对经销商提出其他附加条件等等。

尽管上述调整可能已违背口头承诺,但制造商拥有了驾驭经销商的资本,这就容易掌控经销商的“意志”,为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。

心病之五:难于承受的特别促销活动

经销商怕的就是“过度营销”,道理很简单,经销商在与那些终端商(尤其是大型零售商)签订供货合同时,终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求:区域市场内最低价格。

而 个别终端商在做特价促销活动时,事先未必与经销商协商,结果把经销商对该终端商的供货价格大曝于“天下”。由于各终端商的经营理念不同(如折扣店、会员 店、量贩店等)、谈判能力不同、店铺规模不同,形成供货价格的差异化也在所难免。当一家终端商做特价促销活动时,供货价格高的其他终端商自然会找上门来, 轻则讨个说法,重者寻求补偿,令经销商苦不堪言。

心病之六:不同区域市场的价格歧视

很 多制造商采取了不同区域市场差异化的供货价格(或者说经销商的进货价格),这就形成了“价格歧视”。应该明确,这种价格策略不够科学,因为在市场高度开放 的环境下,产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围,区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁,于是出现了未被制造商正式授权 的经销商跨区域提货的现象。

心病之七:没有节制的产品“配销”

很 多制造商不考虑经销商这个中转站的承受能力,而一味地向经销商输入产品的活,经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破。当一种新产品推向市场,制造商的第 一反应可能就是产品经销商,制造商最拿手的本领是“以老带新”,即成熟的产品(或在市场上占有优势的产品)按一定比例搭配新上市产品。

如 果老产品与新产品属于同一类产品,此法尚可考虑,但是一定要把握好配货比例,使市场能够消化,并不超出经销商的承受能力,尤其是制造商不允许经销商返货的 情况下。其实,经销商也未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式,接受不了的往往是制造商的“配销政策”。经销商明白:即使货铺下去了,能否走货不取决于 自己,更不取决于制造商的意志,而是取决于市场。

心病之八:制造商违法、违规运作

2002 年8月,昆明亚华电子器材公司向昆明市各大商场、超市发出紧急通知称,该公司发现大量的劣质产品,即三星工厂使用不合格的劣质原材料生产的电子产品。通知 要求终端商立即将亚华电子公司提供的各类三星产品下柜,返回亚华电子。同日,亚华电子公司终止与三星电子的经销关系,并向三星公司退回余货。

其实,这案例中的经销商亚华电子公司是聪明的,否则各大商场、超市把产品售出后,必然就会因产品质量问题而遭投诉,一旦出现这种情况最麻烦的恐怕就是经销商,处理不好还有损于其与终端商的关系,同时遭受经济损失。

当 然,生产条件再优越的制造商产品质量也难免不出问题,尤其食品、饮料、保健品等行业。其实问题又何止出现在上述行业,前一段时间在报纸上看到了这样一则消 息:广东伟佳和飞仕作为音像制品的正版商,却出版了和盗版《英雄》类似的光盘,结果引起了经销商的大退货。这就是说聪明的经销商应知道如何去规避风险,尤 其经营风险,从此可看出经销商对制造商的“出身”、“行为”都很重视,希望制造商的产品“根红苗正”。

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