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西贝“重做”基本功:今年起聚焦管理升段与体验升级

作者:王新磊

来源:餐饮老板内参(ID:cylbnc)超过100万餐饮老板的每日经营读物。

2019年12月27日,第五届中国餐饮创新年会上,西贝餐饮集团副总裁邓德海做了《西贝的愿力与战略》主题演讲,西贝“重做”基本功:聚焦管理升段与体验升级。

近日,贾国龙在2020年的“新年贺词”中进一步明确,“(2020年)我们决定放慢开店的脚步......全面提升顾客体验。”

其中,重点动作有四项:推动老店的环境升级,升级蒙古牛大骨档口,打造西贝酸奶站,开始尝试打造独立的莜面档口。

1、快跑之后再整军

西贝经常爆出个性鲜明的战略决断,如宣布西贝永不上市,果断停止快餐项目等。

今年,贾国龙又做了一个重大决断——“管理升段,体验升级,品牌登顶”,即从今年开始,西贝全体员工只做两件事:管理升段与体验升级,目标是品牌登顶。

这在旁观者看来,是西贝的“朝令夕改”,也是西贝对外部环境压力的反馈。

其实不然。

西贝2020年的策略,决策出发点在于自身。

邓德海说,西贝决策背后的依据是西贝蓝图(西贝的使命、愿景和核心价值观等)。

“自西贝实施好吃战略以来,实现了持续五年的高速增长。在这五年,西贝创造了西贝蓝图,并根据西贝蓝图持续建立和完善管理体系,以支撑西贝门店快速扩张。”

2014年9月,西贝确定了好吃战略,创造了三代店模式,进入了发展快车道。

当时,门店数量不足140家,5年之后,西贝门店遍布全国 24 个省 59 个城市共有 357 家门店。

西贝门店翻倍之后,管理和组织力就有点儿跟不上。

图片来自网络

贾国龙在2020年的“新年贺词”中说,(2019)年初的开工会我们已预感到了危机:公司规模增长了,但门店竞争力与顾客体验降低了。

2019年,西贝也的确发生了很多“意外的事情”。

3月,西贝南京金鹰店发生食品安全事件。

5月,上海虹口龙之梦“桂满陇”的爆棚与“西贝莜面村”的冷清形成对比,西贝召开“狼来了!”专题会议,警示管理团队:新的竞争品牌出现,西贝莜面村品牌号召力在下降。

9月下旬,贾国龙和管理团队在深圳巡店时发现,西贝的顾客体验属于不及格。

例如,不能做到菜品品质的每次稳定交付,有些门店蒙古牛大骨档口临近开餐还没冒热气,就餐场景设计标准在门店会打折扣,不是每位服务员都能做到喜悦待客等等。

越来越多经营者,体会到组织、速度和规模之间微妙的关系。他们称之为“匹配力”。

而贾国龙正是看到了这个“不匹配”,才果断出手——从2020年开始,西贝全体员工只做两件事:管理升段与体验升级,目标是品牌登顶。

2、重启赛场制

其实,没有等到2020年贾国龙就果断出手了。

9月下旬,在深圳巡店时,贾国龙和团队就在现场召开“门店体验升级沟通会”,明确提出“管理升段、体验升级、品牌登顶”的经营方针。

10月8日,又火速召开“管理升段、体验升级、品牌登顶”誓师大会,重启精益赛场。

邓德海在“第五届中国餐饮创新年会”上分享说,如果你的管理段位不提升,你的品牌是登不了顶的,这个西贝是很清楚的。而西贝的管理段位有待提升。

例如,干部的培养速度跟不上发展速度,管理者存在惰怠行为(安于现状,不思进取,不愿挑战;只顾局部利益;遇到问题找外部的原因;不淘汰落后员工……),现场运营管理不到位,标准不能100%执行,等等。

因此,贾国龙要求2020年聚焦“管理升段与体验升级”,并提出十二字经营方针:“管理升段、体验升级、品牌登顶”。

这三个环节是递进关系。

“管理升段”就是西贝人的持续升段,是西贝人“敬畏标准”的意愿和能力的持续升段,是西贝人在自己的本职工作上做专、做精、做深、做透;其次,“体验升级”是顾客功能性体验的升级和情感性体验的升级;最终实现“品牌登顶”,也就是西贝门店商圈人气第一,口碑第一。

除此之外,重启精益赛场也是重头戏,其中最大的看点是打破“铁饭碗”。

“每20家门店为一个竞赛组,由总部派出裁判,在生产、服务、食安、场景等方面对门店进行全面帮裁,出具体检报告。以竞赛促进门店管理升段,以竞赛带动西贝幸福顾客的能力升级,以竞赛促进每个西贝人的成长。”

贾国龙说,重启精益赛场,优化精益赛场,“各分部老大是管理升段、体验升级、品牌登顶战役的前线司令官,要立军令状,能打就上去打,不能打就让位。”

3、西贝的又一次蜕变

从贾国龙的“新年贺词”中可以看到,这次是西贝的又一次蜕变。

2020年,西贝将坚持“好吃战略”,围绕顾客吃好一顿饭,去配置资源,投入心力、脑力、体力,让顾客满意,再来!

比如菜单升级。未来,西贝会在“好吃战略”上持续使力。公司的一切活动都要围绕菜单进行,各分部要以区域市场为单位,认真梳理自己的菜单。菜单升级一定要从顾客的角度出发,而不是从毛利、毛利率的角度出发。菜单上的产品要做到闭着眼睛点,道道都好吃。

邓德海说,西贝将进一步从细节上优化系统,主要从以下三个方面着手:

•查漏气:在管理的段位上使力,对标西贝蓝图反思、检查西贝整个管理系统是否环环相扣,有没有“漏气”的地方,我们的体系建设和基础管理缺在哪里。

•微粒化:天下大事,必作于细。从部门到团队再到个人,在管理方法上变得更细、更实时,更加关注员工行为、产品(菜品、服务、场景)和顾客体验,实现员工行为、产品和顾客体验的持续改善闭环。

• 玩真的:重启精益赛场,各老大是“管理升段、体验升级、品牌登顶”战役的前线司令官,要立军令状,能打上去就打,打不上去就让位。

邓德海说,“我们对自己有一个清醒的认识:管理体系、管理段位有待提升,管理真的不行。别人开几万店可以做到全球菜品一致,你才几百家店都做不到。”

而西贝根据蓝图构建管理体系,提升管理基础,其实已经构建了5年时间。在这五年里,西贝快速发展,2014年西贝有60家店,到现在是362家西贝莜面村的店。

未来整个市场,仍有非常大的机会出现几百亿的企业。但是,必须承认企业最大的挑战是管理。

“我们现在跟麦当劳、肯德基这些企业差得远,我们感觉到好像自己发展很快,今年超过60亿。可是,当你做到规模化的时候你才真正发现,你的管理跟这些国际主流品牌的差距不是一点点,还远着呢,这是我们今年深刻的反省。”

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