最近读一本书的brief，是说可口可乐的崛起史，
总结了10条可口可乐公司CEO的治理方略，其中一条引起思考：
Profits are more important than share-of-market.
翻译一下就是：利润比市场占有率重要，告诫所有CEO关注财务底线。
这句话从正确和错误角度来看，都可以说，不能以偏概全，
刘强东在当时坚决亏损做大物流和供应链的壁垒，这句话看起来是错的；
美团当年的亏损烧外卖，滴滴当年的亏损，要是看这些，这句话是错的。
但是看更多的创业公司，特别是今天的直播流量服务商、机构、消费品公司，
可能又会有不一样的解法。
对于利润和规模的平衡点这个问题，也许不同人有不同的答案，分情况讨论盘点的话：
1对于不同阶段的公司。
我认为对于从0 到0.1的公司来讲，
验证这个业务模型有利润，比虚拟地拥有补贴下的GMV以及补贴下的DAU来得更实际。
有利润说明有需求，且商业逻辑是通顺的。
这个时代没有特别多平台的机会，因此0.1之前，不应该想太多所谓的战略性亏损的事情。
如何定义0.1，消费品来讲，只要能卖出去，战略性亏损只是CEO的流量费比的选择问题，
能卖出去，就只有利润规模问题，而没有是否盈利的问题，
除非流量费超过了本身的成本，那可能是竞争赛道的激烈程度以及整个赛道的成本问题。
交易平台和DAU型的C 端产品，0.1代表冷启动结束，我不太懂不说了。
2对于不同性格的CEO，也是不同的。
风险偏好的CEO选择拥抱市场占有率，选择拥抱资本化，
从一开始就需要用资本的杠杆来做更多的事情，然后期待自己的资产变得更大更强。
风险厌恶的CEO一开始选择先做赚钱的生意，
然后拥有从容不迫的空间之后再来做是否资本化，或者是否能加大投入。
这些对收入和利润的大小起了决定性的关键作用，
当CEO选择了融资很多很多很多的时候，不同的股东期待也不同。
我的好朋友，在一个2 亿美金刚刚被超级基金投资的公司董事会上旁听，
就亲眼见证了投资1000万美金的投资公司MD怒吼创始人，
为什么不花钱，为什么不亏损，为什么要追求利润。
但是很有意思的事儿是，就算对于一路融资的创始人，也许他的心中也需要安全线。
3对于群响来讲，是怎样的。
群响是一个营收驱动、运营驱动的创业公司。
我和我的一个行业导师探讨群响业务，到底应该保证高利润，还是保证高增长的时候，
我的导师喝着茶瞄了我一眼，说，谈论这个问题的前提，是是不是，而不是怎么选。
群响在当前的业务模型中明显只能走高利润之路，这是你的业务模型决定的，
至少在当前，你是没得选的啊。
当然，不意味着你不能舍得砸钱去尝试其他业务线，
也不意味着你不能去砸钱去聘请更好的人，进行团队和业务的积极尝试和建设。
但是就群响这个业务线来说，这分明就是一个高利润的事儿，
有什么利润和规模互斥的选择吗？我认为至少到现在还有。
以后没有，不好说，因为业务都会变，
但是最忌讳就是创始人不尊重项目客观规律，东想西想，总是觉得自己能做很多，臆想出很多选择。
最后，我私下拉过一个快闪群，来讨论群响的这个业务逻辑，
针对利润这个点，我敬仰的大哥们给了有几个我觉得应该遵循的共识或者公理，
现在写出来，供大家批判：
利润才是商业价值的真实反馈，收入不是，规模化利润是更大商业价值的真实反馈；
长久牺牲利润为维持业务高增长，可能会偏离商业价值的正循环；
利润和收入在大多数时候呈现负相关，公司做大的过程就是在平衡这两个要素；
低利润、高收入VS高利润、低营收，两种模型的孰优孰劣，
在不同的 的CEO、不同的公司阶段、不同的业务属性中，有相当不同的判断，不用一概而论的回答；
加速度为0 的稳定净利润公司，只能是做不大的生意，且大概率是小本生意；
净利润率高的公司，业务腾挪空间更大，资产属性大概率更优质；
中国资本化速度快，VC给了这个时代创业者机会，大家也紧绷ROI和低利润的生死线去争取机会，
带来的必然结果就是行业死亡率高，单个公司的腾挪空间都很小。
对于现金利润、销售收入、成本构成这几个部分的观测，是一个有收入的公司的CEO的必修课，希望和各位读者共参详，一起加油。
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